Cinco años después de la pandemia, Bruno Carpinetti vuelve sobre una experiencia atravesada desde un lugar singular: la gestión de la emergencia, la ecología y la pérdida personal. En estas notas autobiográficas, el COVID-19 deja de ser únicamente un episodio sanitario para convertirse en una reflexión sobre la incertidumbre, los límites del conocimiento, la confianza en la ciencia y la dificultad de construir una realidad compartida en sociedades cada vez más fragmentadas.

Por Bruno Carpinetti*

(para La Tecl@ Eñe)

La primera vez que manejé por la autopista Buenos Aires–La Plata completamente vacía tuve la impresión de que el mundo se había corrido apenas unos centímetros de su eje. Todo seguía ahí — el asfalto, los carteles, los peajes, las estaciones de servicio —, pero la escena ya no coincidía con la memoria del mundo. Las autopistas no están vacías. Las ciudades no se detienen. Las personas no desaparecen de un día para el otro.

Sin embargo, allí estaba yo, avanzando por una imagen que parecía más una escena de «El Eternauta» que la realidad que atravesaba.

Hasta pocas semanas antes, mi preocupación era otra. Había asumido como director provincial de Riesgos y Emergencias del Ministerio de Seguridad de la provincia de Buenos Aires. Venía del universo de la conservación de la naturaleza, de los incendios forestales, de los rescates en áreas protegidas. Un mundo donde las emergencias tienen una materialidad casi brutal: el fuego está o no está; el río crece o no crece; alguien está perdido o ya fue encontrado.

La pandemia desarmó esa certeza sin pedir permiso.

Lo que apareció no fue sólo una crisis sanitaria. Fue otra cosa: una emergencia sin contornos estables, donde el problema no era únicamente lo que ocurría, sino también cómo se lo entendía. Descubrí, casi de golpe, que podía faltar un respirador, pero también podía faltar algo más decisivo: una realidad compartida.

No fue la primera lección. La primera fue más elemental, casi incómoda en su simpleza: no sabíamos.

Uno imagina que las emergencias se resuelven con protocolos. Pero los protocolos son apenas la sedimentación de crisis anteriores. La pandemia no entraba en ninguna de esas formas. Cada día abría un escenario nuevo, y lo que a la mañana parecía una certeza, a la noche ya era una versión provisoria.

Había que decidir igual.

En ese punto se vuelve visible una diferencia que rara vez se dice en voz alta: la ciencia puede esperar. Puede demorar su juicio, ajustar hipótesis, pedir más evidencia. La gestión no. La gestión decide en el borde del conocimiento, cuando lo único disponible es una mezcla inestable de datos, intuiciones y urgencias.

Gobernar una crisis es eso: actuar sin mapa completo.

Y aceptar que no habrá mapa completo.

La incertidumbre no era un obstáculo. Era el material mismo del trabajo.

Mi oficina se transformó en una sala de coordinación permanente. El teléfono no dejaba terminar una llamada antes de abrir otra. Hospitales pidiendo respiradores. Municipios ofreciendo clubes para montar centros de aislamiento. Camiones entrando y saliendo de depósitos. Equipos que trabajaban sin reloj, sin horizonte, sin una idea clara de cuándo terminaría todo eso.

Hay algo casi reconfortante en un depósito ordenado. Estanterías numeradas, inventarios precisos, la ilusión de que cada cosa ocupa su lugar. La pandemia desmontó esa gramática. Los insumos circulaban tan rápido que las planillas envejecían antes de existir. El problema nunca era sólo cuánto había, sino dónde hacía falta en ese momento exacto.

Todo ocurría en presente continuo.

No había futuro operativo. Apenas un ahora que se desplazaba todo el tiempo.

En el mundo de los incendios forestales esa lógica no es del todo extraña. El fuego también se mueve en incertidumbre: cambia el viento, cambia la humedad, cambia el terreno. Pero incluso allí hay algo estable: todos reconocen el fuego como fuego. Nadie discute su existencia.

Con el virus ocurrió otra cosa.

Mientras intentábamos comprender la enfermedad, la sociedad intentaba comprender su sentido.

Y ese sentido nunca fue uno solo.

Un intensivista veía camas ocupadas. Un comerciante veía persianas cerradas. Un docente veía aulas vacías. Un adolescente veía su mundo suspendido. Un economista veía empresas quebradas. Un epidemiólogo veía curvas. Un policía veía controles.

No eran versiones de una misma escena. Eran mundos superpuestos que no terminaban de coincidir.

Años después, encontré una imagen que ordenó esa experiencia: la parábola del elefante retomada por Guadalupe Nogués en «Entender a un elefante». Cada quien toca una parte distinta del animal y cree estar describiendo el todo. Nadie miente. Nadie ve completo.

Durante mucho tiempo pensé que esa historia hablaba del conocimiento. Hoy me resulta imposible no leerla también como una escena política.

Porque gobernar una emergencia es administrar decisiones sobre un mundo que nunca se deja ver entero.

La pandemia no mostró falta de información. Mostró otra cosa: la información no alcanza para producir un mundo común.

Nunca hubo tantos datos circulando al mismo tiempo. Informes científicos, modelos, gráficos, conferencias, especialistas, estadísticas en tiempo real. Y, sin embargo, cuanto más crecía la información, más frágil parecía el acuerdo sobre lo que estaba pasando.

Los datos no ordenan el mundo. Lo fragmentan si no hay algo que los articule.

Y ese algo no es técnico. Es interpretativo. Es cultural. Es político.

En la conservación de la naturaleza había aprendido esa lección antes. Un mismo puma puede ser amenaza, símbolo, indicador ecológico o conflicto productivo según quién lo mire. Ninguna mirada agota el fenómeno. El problema aparece cuando una de ellas pretende reemplazar a las demás.

La pandemia llevó ese mecanismo al límite.

El intensivista no veía lo mismo que el economista. El docente no veía lo mismo que el epidemiólogo. El funcionario no veía lo mismo que el comerciante. Y todos, al mismo tiempo, hablaban del mismo acontecimiento.

La pregunta no era quién tenía razón.

La pregunta era qué hacer con esa multiplicidad de razones incompletas.

En ese punto aparece una diferencia clave entre lo complicado y lo complejo.

Un motor es complicado: se desarma, se repara, se vuelve a armar. Un bosque es otra cosa. Es complejo. No tiene piezas aisladas. Tiene relaciones. Y las relaciones cambian todo el tiempo.

Las sociedades no funcionan como motores. Funcionan como bosques.

Y una pandemia también.

Por eso ninguna medida era simplemente correcta o incorrecta. Cerrar escuelas reducía contagios, pero alteraba vínculos, aprendizajes, rutinas. Restringir la circulación protegía al sistema sanitario, pero desarmaba economías cotidianas. Cada intervención resolvía algo y desplazaba el problema hacia otro lado.

No había soluciones. Había equilibrios inestables.

Y eso es difícil de aceptar en una cultura que busca causas únicas y respuestas limpias.

La metáfora de la guerra ocupó ese vacío. Se habló de un enemigo invisible, de una batalla, de un frente sanitario. La imagen ordena. Simplifica. Organiza voluntades.

Pero también borra matices.

Porque los virus no atacan. No deciden. No tienen intención. No son enemigos en sentido alguno. Son agentes infecciosos que hacen lo que siempre hicieron: replicarse cuando encuentran condiciones favorables.

La guerra tranquiliza porque convierte un sistema en un adversario.

Pero la pandemia no era eso.

Era una red de procesos entrelazados: movilidad global, urbanización, desigualdad, circulación de información, transformación ambiental. Nada de eso se deja reducir a un enemigo.

Mirado desde la ecología, el virus no era una excepción moral. Era un evento biológico dentro de un sistema mayor.

La naturaleza no actúa contra nosotros. Actúa.

Somos nosotros quienes interpretamos sus procesos como si tuvieran intención.

Con el tiempo entendí que esa confusión no era un error puntual. Era una forma de pensamiento.

Nos cuesta habitar sistemas complejos. Preferimos causas simples, responsables claros, soluciones definitivas.

Pero los sistemas complejos no funcionan así.

Pequeñas perturbaciones pueden producir grandes cambios. Grandes intervenciones pueden no producir ninguno. Y casi nada ocurre por una sola causa.

La pandemia fue un ejemplo extremo de eso.

El virus fue el inicio. Pero no explica por sí solo lo que siguió: la hiperconectividad, la desconfianza institucional, la polarización política, el agotamiento económico, el encierro prolongado, la circulación acelerada de información.

Todo eso interactuaba al mismo tiempo, sin jerarquías claras.

Y en ese entramado apareció una evidencia incómoda: lo más escaso no eran los recursos materiales.

Era la confianza.

No la confianza en una institución específica. Sino algo más básico: la posibilidad de aceptar que otro sabe algo que uno todavía no sabe; de seguir una indicación sin exigir control total de la evidencia; de sostener decisiones colectivas sin certeza absoluta.

Esa infraestructura invisible se volvió frágil.

Y cuando se rompe, no hay insumo que la reemplace.

En medio de ese proceso, el conocimiento dejó de ser una idea abstracta. Se volvió visible en su construcción. Protocolos que cambiaban. Recomendaciones que se ajustaban. Debates entre expertos. Hipótesis que se descartaban. Resultados que aparecían y reordenaban lo anterior.

No era desorden. Era ciencia funcionando.

Hasta entonces había conocido la ciencia como producto terminado. La pandemia mostró otra cosa: la ciencia como proceso en tiempo real.

Y ese proceso no es lineal. Es una conversación que corrige sus propios errores.

Confiar en la ciencia no es creer que siempre acierta. Es aceptar que su fuerza está en poder equivocarse sin dejar de avanzar.

Pero esa dinámica chocó con otra expectativa social: la de certezas.

Se esperaba una voz única, respuestas cerradas, estabilidad inmediata. En su lugar apareció lo que la ciencia siempre fue: un conocimiento que se revisa a sí mismo.

La incertidumbre dejó de estar oculta en los laboratorios. Se volvió pública.

Y eso fue incómodo, pero también revelador: casi todas las decisiones importantes del mundo se toman con conocimiento incompleto.

Un médico opera sin saberlo todo. Un juez sentencia sin reconstruir todos los hechos. Un piloto aterriza sin control total del entorno o la meteorología. Un gestor público decide sin un mapa completo de la realidad.

Decidir no es el final del conocimiento. Es su límite visible.

Años después, la lectura de «Entender a un elefante» dio forma a esa intuición. Conocer no es reproducir la realidad, sino construir modelos parciales para orientarse en ella. Ningún mapa contiene el territorio.

Mi formación en ecología me había acostumbrado a esa incomodidad. Quienes estudiamos ecosistemas nunca trabajamos sobre la realidad completa, sino sobre modelos que intentan capturar una parte de ella. No porque los modelos sean insuficientes, sino porque los sistemas vivos siempre resultan más complejos que cualquier descripción posible.

Tal vez el problema nunca fue la pandemia en sí, sino nuestra dificultad para aceptar que la realidad excede siempre nuestras descripciones.

A fines de 2020 murió mi padre por COVID.

Durante meses había observado la pandemia desde la perspectiva que exigía la gestión: la del sistema en su conjunto. La muerte de mi padre no desmintió esa mirada, pero reveló, con una claridad insoportable, sus límites. Ninguna curva de contagios, ningún porcentaje de ocupación, ningún indicador sanitario puede contener la experiencia de una pérdida concreta.

No cambió lo que entendía de la pandemia. Cambió el lugar desde donde la comprendía.

Cuando las restricciones terminaron, volví a recorrer las mismas rutas. La autopista había recuperado su ritmo habitual. El mundo parecía el mismo. Pero ya no lo era. Y yo tampoco.

Creí que el fin de la pandemia sería un regreso. Hoy pienso que fue otra cosa: una reorganización.

Los ecosistemas no vuelven a su estado anterior después de una perturbación. Se reconfiguran. Pierden y ganan formas. Encuentran nuevos equilibrios.

Las sociedades también.

No volvimos. Nos reorganizamos.

Y seguimos en ese proceso.

Quizás por eso la pandemia no terminó del todo en el debate público. Porque lo que sigue en discusión no es sólo lo que ocurrió, sino cómo entendemos lo que ocurrió.

El elefante sigue ahí.

Y seguimos rodeándolo, tocando partes distintas, convencidos de estar viendo el todo.

Tal vez la escena final no sea la revelación de una totalidad inexistente, sino la aceptación de su ausencia.

No como fracaso del conocimiento, sino como su condición.

Durante la pandemia aprendí que gestionar una emergencia no es resolver un problema, sino actuar dentro de un mundo que nunca cabe en ninguna explicación única.

Eso no debilitó mi confianza en la ciencia. La afinó.

Porque su valor no está en clausurar preguntas, sino en sostenerlas con rigor mientras el mundo cambia.

Los mapas cambian porque el territorio cambia.

Y cuando el territorio cambia, insistir en el mapa viejo no es coherencia: es extravío.

Quizás la inteligencia colectiva consista en algo más simple y más difícil: aceptar esa inestabilidad sin convertirla en angustia.

Cinco años después no tengo respuestas definitivas. Y desconfío de las que se presentan como tales.

Lo único que permanece es una certeza modesta, casi obvia y, sin embargo, difícil de sostener: cada vez que creemos haber entendido por completo el elefante, probablemente sea el momento de volver a mirarlo.

Fotos: gentileza del autor.

Martes, 7 de julio de 2026.

*Bruno Carpinetti es Guardaparque. Se diplomó y obtuvo una Maestría en Ciencias en Biología de la Conservación en la Universidad de Kent, Inglaterra. Completó el Diploma de postgrado en Antropología Social y Política en FLACSO – Buenos Aires, y se Doctoró en Antropología Social en la Universidad Nacional de Misiones. Ha ocupado distintos cargos en la administración pública. Actualmente es Profesor Titular de Ecología General y Recursos Naturales en la Universidad Nacional Arturo Jauretche y Profesor Titular del área de Gestión de Riesgos en la Universidad Nacional de La Plata.

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